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Riesgo financiero y operativo de una empresa  - Autoevaluación de riesgos de la empresa

La información tomada en consideración para la la realización del autodiagnóstico es la siguiente:

  1. Objetivos y estrategia empresarial
  2. Mercado y competencia empresarial
  3. Capacidad de negocio
  4. Planificación comercial y económica
  5. Gestión de riesgos de la empresa

1) Objetivos y estrategia empresarial

Se necesita conocer la estrategia comercial llevada a cabo por la Pyme donde se resumirá la visión, el propósito y los objetivos de la empresa. Además debe incluir los puntos que para sus dirigentes y sus proveedores de fondos puedan medir el éxito en la consecución de objetivos. Estos objetivos medirán e informarán sobre la evolución del negocio, a la vez que su clara definición permiten a la empresa evaluar sus factores críticos, tanto en la consecución del éxito como en la consecución del fracaso.
  • Determinar la existencia o no de conflictos entre los objetivos de la empresa y su equipo directivo.
  • Comprobar que los objetivos de la empresa son concretos, alcanzables, realistas, oportunos y mesurables, están relacionados con el entorno de negocio y tienen en cuenta las experiencias previas.
  • Analizar y alinear los objetivos personales y empresariales de individuos importantes en la empresa.
  • Comprobar que se comprenden los intereses y objetivos de los accionistas no directivos.

Primera fase: fijación y seguimiento de objetivos

El seguimiento e información del grado de consecución de los objetivos se puede hacer con estas pautas.

  1. Comprender y explicar los objetivos del accionariado:
    • Los motivos que les llevaron a invertir en el negocio
    • Las expectativas que tienen de rendimiento
    • El alcance y las limitaciones de apoyo económico que podrían proporcionar a la empresa
    • Las intenciones y los requisitos que tendrían para salir de la empresa
  2. Comprender y explicar los objetivos del equipo directivo:
    • La motivación personal de los principales directivos
    • El periodo de tiempo que llevan dedicado al negocio
    • Los términos del contrato, requisitos y expectativas de ingresos que tengan
  3. Comprender y explicar los objetivos comerciales:
    • El tamaño y el tipo de negocio que se pretende alcanzar
    • Las actividades comerciales a ampliar, reducir, continuar o detener
    • Los indicadores clave de rendimiento
    • Los cambios críticos que se deben realizar para alcanzar dichos objetivos

Segunda fase: revisión y actualización de objetivos

Ante un cambio del mercado o de los rendimientos es habitual realizar una revisión de objetivos, sin embargo también es importante realizar dicha revisión cuando se produce un cambio de directivos o accionistas importantes. Para ello se realiza un análisis de los puntos fuertes y débiles así como de las oportunidades y amenazas, conocido como "SWOT analysis".

Tercera fase: métodos de medición y control

Es necesaria una vez planteados los objetivos de la empresa implementar procedimientos que permitar realizar la medición del grado cumplimiento de los mismos así como la realización de un control que nos permita focalizar las acciones de la empresa en dichos objetivos.
  • La calidad del producto
  • La calidad del servicio
  • La eficacia de los procesos
  • La satisfacción del cliente
  • La satisfacción del personal
  • El rendimiento económico

2) Mercado y competencia empresarial

a) Evaluación inicial

Se debería comenzar realizando una autoevaluación del punto en el que se encuentra el negocio. Para ello se haría una lista con los principales productos o servicios que ofrece la empresa, agrupándolos por categorías con características similares aunque no idénticas. De entre todas estas categorías habría que determinar, considerándolas en conjunto, cuáles son las que aportan más al negocio.

Después de esta clasificación, habría que evaluar la percepción que tiene el empresario de estas categorías en términos de su atractivo para el mercado, teniendo en cuenta su visión general del entorno competitivo al que se enfrenta su negocio. Se podría usar un método de puntuación entre 1 (bajo) y 6 (alto) para así puntuar el atractivo de la empresa al mercado considerando:

  • El atractivo para el cliente, donde una alta puntuación se entendería como lealtad al producto de la empresa.
  • El atractivo para el proveedor, donde una alta puntuación significaría que solo suministra a la empresa.
  • El atractivo para la competencia, donde una alta puntuación se entendería como que no existen muchos competidores directos o que existen claros factores diferenciadores entre su producto o servicio y el de la competencia.
  • El atractivo para la dinámica de mercado, una alta puntuación indicaría un rápido crecimiento del mercado.
  • La puntuación del producto o servicio, clasificándolos según su valor en alta, media o baja.

b) Evaluación del mercado y de la competencia

Para cada uno de los productos o servicios agrupados en las categorías iniciales, se debería evaluar las siguientes cuestiones o incluso si considera conveniente el empresario añadir otras en relación a su sector y aplicar un método de puntuación similar entre 1 (bajo) y 6 (alto).

Clientes
- El número o el tamaño de la empresa o la dispersión geográfica de los clientes más importantes.
- Dificultad de los clientes para obtener productos o servicios similares en el mercado.
- La ventaja significativa en materia de costes de los productos o servios para sus clientes frente a sus competidores.
- La calidad o el valor añadido de sus productos o servicios.
- La lealtad de sus clientes a sus productos o servicios.
Proveedores
- El número y la dispersión de sus proveedores más importantes.
- La facilidad para obtener suministros de otros proveedores de confianza.
- La disponibilidad de los proveedores con materiales sustitutivos viables.
- La importancia de sus pedidos de material para la actividad de negocio de sus proveedores más importantes.
- La facilidad para cambiar de proveedor en términos de costes o inconvenientes para el cambio.
Amenazas por la competencia y amenazas de sustitución
- El grado de dificultad que tendría un nuevo competidor de introducirse en su sector de mercado con costes similares o inferiores a los suyos.
- Las dificultades que existen para atacar su sector.
- Las barreras existentes para introducirse en sus canales de distribución.
- Las dificultades que supondrían introducirse en su mercado.
- Las limitaciones a la introducción de productos o servicios sustitutivos en su sector.
Dinámica de mercado
- El grado de diversificación de su sector.
- El porcentaje de competidores que tienen elevados costes fijos y capacidad limitada.
- La frecuencia de variación de precios en su sector que le permita flexibilizar los precios.
- La frecuencia de los cambios en los competidores del sector.
- La tasa de crecimiento de su sector de mercado.

Cualquier problema que se observase en este análisis se debería solucionar emprendiendo un plan de acción.

Los resultados de esta evaluación se deben comparar con lo obtenidos en la evaluación inicial y calcular las variaciones entre ellas. Si la diferencia entre las puntuaciones es mínima, sobre 1 punto, las percepciones que tienen el empresario de los aspectos más importantes de su empresa coinciden con el análisis más detallado. Si la diferencia de las puntuaciones es mayor, 2 puntos, se deberían dar razones que expliquen la variación. Y si la diferencia es de 3 puntos o más se necesitaría una explicación del equipo directivo.

c) Evaluación del entorno más amplio

En este análisis no solo hay que demostrar que se relaciona la evaluación del mercado y de la competencia con sus objetivos y estrategia empresarial sino que se ha tenido en cuenta la posible incidencia de factores más amplios sobre su sector industrial y su empresa.

Estos factores estarían relacionados con los problemas potenciales y su posible incidencia y probabilidad evaluado a través del "análisis STEEPLE". Se tienen en cuenta factores como:
  • S: sociales, donde sus cambios podrían influir en la elección de un producto o servicio.
  • T: tecnológicos, donde desarrollos de componentes más baratos afectarían a los precios y rendimientos.
  • E: económicos, en la importación producidos por las tasas de cambio.
  • E: entorno, en relación a nuevas legislaciones medioambientales.
  • P: político, nuevas directivas sobre subcontratación.
  • L: legal, cambios en las leyes de empleo.
  • E: europeo, acuerdos con la Organización Mundial del Comercio que afectarían al mercado y los nuevos competidores.

Cualquier problema que se derivase de este análisis, se debería solucionar emprendiendo un plan de acción.
Este análisis comprobaría la validez de sus objetivos y estrategia empresarial.

3) Capacidad de negocio

Se evalúan los elementos más importantes de la gestión de la empresa, evaluándose la capacidad de negocio en base a siete áreas de gestión diferentes:

  • Gestión general
  • Gestión de ventas y marketing
  • Gestión operativa
  • Gestión financiera
  • Gestión de la planificación y de la información
  • Gestión de los recursos humanos
Competencias de la dirección general
- Determinar y alcanzar los objetivos y la estrategia de la empresa
- Coordinar, equilibrar y gestionar los recursos tanto económicos como humanos de los que dispone la empresa
- El desarrollo de las personas
- Mantener una buena relación y comunicación con las partes interesadas tanto con proveedores, accionistas o clientes
- Arraigar prácticas de gestión de riesgos y garantizar el cumplimiento de la norma
Competencias de la gestión de ventas y de marketing
- Gestionar las relaciones con los clientes
- El diseño, los detalles y el lanzamiento de nuevos productos o servicios
- La investigación de mercado
- Las actividades de desarrollo del negocio
- Las actividades de promoción de nuevos productos o servios
- La planificación y consecución de ventas
Competencias de la gestión operativa
- Procesos productivos
- La gestión de los pedidos y las cuentas de los clientes
- El control de las existencias
- Las compras
- La gestión de los proveedores
- La gestión de la calidad
- La administración empresarial
Competencias de la gestión de instalaciones y servicios
- Los locales
- Las plantas y los equipos
- El transporte
- Los sistemas informáticos y de comunicación
- Salud y seguridad
Competencias de la gestión financiera
- La gestión del cash-flow y del capital
- El control de la calidad de los créditos
- La contabilidad
- El control de costes y de los contratos
- Un análisis financiero
- La planificación de los impuestos y la gestión de deudas y del capital
- El control de los riesgos de cambios de moneda y de tipos de interés
Competencias del departamento de planificación e información
- Definir y medir los objetivos
- Las perspectivas de negocio
- Estudios de viabilidad
- Crear y comunicar los planes de acción
- Informar al equipo directivo
- Gestión de la continuidad del negocio n
Competencias del departamento de recursos humanos
- Definir los puestos de trabajo y las tareas a desempeñar
- Seleccionar y contratar al personal
- Formación de los empleados
- Establecer los requisitos de conducta y rendimiento
- Valorar, recompensar y motivar al personal

La metodología de evaluación es similar a los anteriores análisis, entre 1 (bajo) y 6 (alto).

No todas las pautas son aplicables a todas las empresas, por ello se podrán eliminar filas o añadir según las características del negocio.

Se debe puntuar la capacidad actual y la que cree que debería conseguir para lograr la estrategia comercial. Esta evaluación le debería permitir identificar la información importante para evaluar la capacidad de negocio y determinar los vacíos en ella e identificar y priorizar las acciones correctivas a emprender. Además de dar más datos para su plan comercial y económico.

La actitud clave en la gestión general es la capacidad de equilibrar e integrar estas áreas de gestión separadas en una empresa unida.

4) Planificación comercial y económica

La planificación comercial y económica es una importante herramienta de gestión empresarial para transmitir información acerca de la empresa y su rendimiento económico tanto interna como externamente. Se pueden relacionar con la información y el análisis más detallados que las entidades receptoras de dicha información podrían necesitar.

La planificación debería mostrar:
  • Los objetivos empresariales
  • Las principales fases de actuación para conseguir dichos objetivos dentro de un plazo
  • Los indicadores importantes que miden los rendimientos tanto económicos como no económicos
  • Los factores críticos de éxito y de riesgo
  • Las perspectivas económicas, incluyendo el balance, las pérdidas, los beneficios y el cash-flow
  • Los supuestos que relacionan la empresa con los resultados económicos

Esquema de referencia general para un plan comercial y económico

1) Resumen ejecutivo
- La intención del plan
- La descripción detallada de la empresa
- La perspectiva general de los aspectos más importantes del mercado
- El resumen de los análisis SWOT Y STEEPLE
- Los objetivos comerciales fundamentales
- Los factores críticos de éxito y de riesgo
- Un análisis financiero y un resumen del plan
2) Historia y antecedentes de la empresa
- Los orígenes de la empresa
- Los acontecimientos y logros clave en su desarrollo
- El estatus legal y la estructura del accionariado
- El perfil y la estructura de dirección
3) Objetivos empresariales
- La estrategia de negocio con los objetivos a corto y medio plazo
- La explicación y el encaje en los objetivos del accionariado
- La explicación y encaje en los objetivos personales de la dirección
- Los objetivos clave
- Los planes de acción clave que describan las razones y necesidades de la solicitud del crédito
4) Productos y servicios
- Las actividades actuales y su contribución a los objetivos de ventas y de ingresos netos
- Los productos o servicios nuevos o mejorados
- El análisis de los productos o servicios de la competencia
- Las propuestas únicas de ventas de sus principales productos o servicios
5) Mercado
- Las dinámicas de mercado relevantes y cuota de mercado
- Las tendencias en la industria o en el sector
- Un análisis de las características del cliente y de las relaciones con dichos clientes
- Un análisis de los proveedores clave y de las relaciones con dichos proveedores
- Un análisis de la competencia
- Los datos comparativos sobre coeficientes comerciales y financieros de la competencia frente a su empresa
6) Capacidad de negocio
- Gestión general
- Gestión de ventas y marketing
- Gestión operativa
- Gestión de instalaciones y servicios
- Gestión financiera
- Gestión de la planificación y de la información
- Gestión de los recursos humanos
7) Análisis financiero
- Un resumen de los aspectos fundamentales del histórico de cuentas auditadas de los tres últimos años.
- Una explicación de artículos inusuales, tratamientos contables, contingentes pasivos, etc.
- El balance y la cuenta de pérdidas y ganancias previstos, con supuestos comerciales.
- El cash-flow previsto con supuestos comerciales.
- Un análisis del punto de equilibrio y de sensibilidad.
- Un análisis de coeficientes de financiación más importantes.
- Una explicación de los requisitos económicos y de las garantías disponibles. Destacando los beneficios económicos para la financiación de la empresa y cualquier seguimiento de pago de deudas.
- La situación actual y prevista frente a impuestos.
La sección sobre información financiera es muy importante dado que aporta datos sobre una de las herramientas más importantes utilizadas por los bancos para evaluar económicamente a una Pyme. Además, permite al banco examinar la validez de las previsiones financieras de las Pymes incluidas en su plan comercial y económico. Para que resulte eficaz, se deberían evaluar los datos correspondientes al menos a los tres últimos años. Los datos económicos por sí solos pueden tener un valor limitado para el banco, ya que son conscientes de los impuestos o de otros propósitos para los que se formularon este tipo de cuentas. Sin embargo, se pueden aplicar para determinar la base correcta sobre la cuál controlar las previsiones económicas de la Pyme.

El análisis del balance de una empresa se puede hacer a cuatro niveles:

a) Análisis de tendencias

Contribuciones porcentuales o cambios se suele llamar "vertical" y expresa cada artículo del balance como un porcentaje de los activos totales, y cada componente de la cuenta de pérdidas y ganancias como un porcentaje de las ventas. Se utiliza para comparar tendencias y cambios en la combinación o en la contribución de cada artículo o componente en el tiempo. Los cambios importantes requieren una evaluación o explicación más detallada. Estos porcentajes y tendencias son más útiles cuando se pueden comparar con los de otras empresas en el mismo sector industrial o de negocio o en uno similar.

b) El análisis horizontal o de índices

Expresa cada componente del balance y de la cuenta de pérdidas y ganancias del año base como el 100 %, y los balances de los años posteriores como un porcentaje del año base. Se puede utilizar para identificar más fácilmente tasas de crecimiento o de descenso por encima de lo habitual. Las comparaciones con otras industrias o negocios del sector pueden resultar útiles, aunque es esencial que se comparen elementos afines, como:

  • Si el beneficio neto es antes o después de impuestos.
  • Si el beneficio bruto proviene del mismo tipo de gastos.
  • Si la facturación de las existencias se calcula usando el coste de las mercancías vendidas o de las ventas.

c) Análisis de coeficientes de financiación

Comparando coeficientes del mismo conjunto de balances generales, el gerente de la Pyme o el analista bancario pueden identificar posibles puntos fuertes o débiles en la estructura económica de la empresa. A través de la revisión de las tendencias, ambos pueden determinar la liquidez, eficacia de la actividad, capacidad financiera y rentabilidad operativa del negocio.

d) Análisis de crecimiento

Aplicando el análisis de cambios, índices y de coeficientes de financiación a las previsiones económicas de la Pyme, los bancos pueden intentar evaluar objetivamente la sostenibilidad y la validez de los supuestos referentes al crecimiento de la empresa y a su futuro económico. Esto permite llevar a cabo un examen comparativo acerca de sí las expectativas de la Pyme encajan en su rendimiento histórico y en las perspectivas de negocio. Además, en el caso de supuestos de crecimiento para el futuro que no se basan en la realidad, se puede hacer un análisis de la sensibilidad o de variación para evaluar los posibles beneficios o presiones sobre el cash-flow y su capacidad de pago del préstamo. Esto permite al banco predecir o volver a definir la situación prevista más probable para la Pyme y a la vez evaluar las tolerancias que puede absorber la Pyme antes de encontrarse en posición de generar el flujo de efectivo suficiente para hacer frente a sus obligaciones con el banco.

Finalmente, una vez haya elaborado el plan comercial y económico, puede utilizarse una lista de control para asegurarse de que su plan responde a las preguntas típicas de evaluación de este tipo de planes.

5) Gestión de riesgos de la empresa

Como los riesgos son inherentes y pueden surgir en todos los aspectos de la gestión de un negocio, las Pymes deben llevar a cabo una revisión regular y continuada de la gestión de riesgos de la empresa. Esta revisión se puede construir entorno a unos factores de éxito críticos y luego ampliarse para incluir los riesgos unidos a estos factores.

Los factores críticos de éxito suelen contener los problemas o actividades internos o externos que tienen incidencia en el rendimiento del negocio, y deberían ser una mezcla de los factores comunes a todas las empresas del sector industrial o de servicios y de los asociados específicamente a su empresa. Ejemplos de factores críticos de éxito:

  • Mantener un porcentaje mínimo de cuota o crecimiento de mercado con los mejores clientes.
  • Capacidad de mantener existencias para realizar entregas justo a tiempo.
  • Fabricar productos que cumplan estándares de calidad internacionales.
  • Tener productos de marca reconocida.

Analizando los factores críticos de éxito, puede centrarse en lo necesario para hacer frente a los requisitos de capacidad de negocio y relacionarlos con las actividades propias del sector de mercado y de los competidores. Este tipo de enfoque también puede mostrar dónde se debe invertir el tiempo de gestión y los esfuerzos, así como los recursos de la empresa. Debería ayudar a evitar tomar decisiones comerciales que dependan únicamente de datos económicos comparativos o del mercado en general, ya que el análisis de los factores críticos de éxito debería reflejar el reconocimiento y experiencia del verdadero funcionamiento de las empresas en su sector o industria.

Se debería hacer una lista o describir los principales factores críticos de riesgo y puntuar la opinión que le merecen al empresario en cuanto a su importancia relativa en la consecución de objetivos comerciales, usando el mismo método de puntuación que en los casos anteriores.

La fase siguiente consiste en puntuar cómo cree que funciona su propia empresa en relación con estos factores críticos de éxito y, para terminar, evaluar cómo cree que los hacen sus principales competidores, enumerándolos. Se debería tener en cuenta el máximo número de datos objetivos que se puede recopilar del mercado. Las variaciones significativas en las diferentes puntuaciones deberían servir para detallar posibles acciones del equipo directivo.

Los riesgos asociados a sus factores críticos de éxito junto con los de riesgo, serán cruciales para una buena futura gestión del negocio. El primer paso es confeccionar una lista de los factores críticos de éxito. Para cada factor, se debe describir los riesgos importantes que podrían ocurrir y que incidirían en su consecución. Además, para cada uno de los riesgos específicos en la lista, se debería tener en cuenta los factores contributivos y las acciones atenuantes que podría emprender o los controles que podría implementar.

Finalmente, para completar los factores críticos de éxito y de riesgo, se debe calcular la probabilidad de ocurrencia del riesgo y su posible incidencia tras la acción atenuante.

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