Carrito
No hay productos.

La preparación de la venta

Antes de comenzar la labor de venta propiamente dicha, existen una serie de tareas a realizar que conforman lo que se denomina fase de preparación de la venta. Estas tareas son las siguientes.

Autor: Antonio García Galiana, experto en logística y gestión de empresa

Definición de las responsabilidades funcionales del gerente de ventas

  1. Definición de la estructura administrativa y comercial del departamento.
  2. Determinación de los procedimientos de selección y reclutamiento de vendedores.
  3. Entrenamiento y capacitación de la fuerza de ventas.
  4. Definición de los objetivos.
  5. Seguimiento de la actividad de ventas.
  6. Motivación y mantenimiento de vendedores: reconocimiento y valoración.

Definición de los objetivos de venta

Para que un objetivo sea tal debe reunir las siguientes condiciones:

  • Estar expresado en términos concretos.
  • Debe estar cuantificado en alguna unidad de medida contrastable, lo que permitirá medir las desviaciones.
  • Tener una fecha de realización.
  • Ser realizable o alcanzable.
  • Debe estar dotado de los medios necesarios,  proporcionales al objetivo.
  • Estar participado por quien ha de llevarlo a cabo.
  • Ser poco numerosos para cada persona o colectivo responsable.
  • Pero no basta con que cada objetivo analizado aisladamente cumpla con los requisitos anteriores. 
  • Los diferentes objetivos deben ser compatibles entre sí.
  • Deben ser  coherentes en el tiempo: entre el corto plazo y el largo plazo. 

Definición de la carga de trabajo del vendedor/equipo de ventas

Talley (1961) recomienda un método basado en la igualación de la carga de trabajo de los vendedores.  Las  fases de que consta son las siguientes:

1ª Fase. Cálculo de la fuerza de venta necesaria

  1. Los clientes son agrupados de acuerdo con alguna clasificación tipo ABC.
  2. Se establece para cada clase cliente, la frecuencia de visitas deseadas, en la unidad de tiempo estipulada.
  3. El número de clientes por cada clase se multiplica por la frecuencia de visitas correspondiente, para llegar a la carga de trabajo total para la zona de ventas.  
  4. Establecer el número de visitas (medio) que un vendedor puede hacer en el año.
  5. Al crecer el tiempo de venta dedicado a un cliente, el volumen de venta crece, primero lentamente, luego más rápidamente hasta que su crecimiento es cero, o punto de saturación. No obstante, la única variable que está directamente ligada al volumen de ventas, es el número de visitas.
  6. El número de vendedores necesarios se obtiene dividiendo las visitas anuales totales, por el promedio anual de visitas posibles realizables por un vendedor.

2ª  Fase. Determinación del número y tipo de clientes a asignar a cada vendedor

Es necesario proceder a un estudio de la ubicación de los clientes sobre el territorio, distancias kilométricas de los desplazamientos, los tiempos de viaje, espera, tiempo medio de visita, etc. para obtener el número de visitas que el vendedor puede efectuar durante su jornada, y por lo tanto, el total de clientes que  puede atender.

El factor geográfico puede, así, alterar, el promedio estimado de visitas a realizar por un vendedor diariamente, que se ha establecido en la primera fase, apartado d).

Establecimiento de rutas de trabajo

La programación de la acción y del tiempo de venta encuentra en la definición de las rutas un instrumento válido para la utilización racional, tanto del esfuerzo como del tiempo de venta.

Estos son algunos de los errores cometidos por los vendedores:
  1. Falta de reagrupamiento de las visitas según el principio de la proximidad.
  2. Largas esperas para ser recibido, por no haber concretado la cita previamente.
  3. Visitas a clientes no interesados.
  4. Necesidad de repetir la visitas por falta de preparación, documentación, etc.
Puesto que un notable porcentaje del tiempo de los vendedores se emplea en desplazamientos de un cliente a otro, la definición de las rutas tiende a utilizar de forma más productiva la jornada de trabajo.

Un procedimiento práctico para llegar a la definición de la ruta podría ser:

  1. Análisis de la zona.
    1. Número de clientes efectivos y su ubicación.
    2. Número de clientes potenciales y su ubicación.
    3. Coste medio de la visita.
    4. Tiempo medio de la visita.
  2. Distribución  de las visitas posibles, entre los diferentes tipos de clientes: en tiempo y en trabajo.
  3. Examen del procedimiento de transporte y sus costes.
  4. Determinación de la ruta básica.

Esta ruta básica debe tener como columna vertebral a los clientes tipo A, que el vendedor debe atender. Sobre dicha ruta básica, la ubicación y número de clientes B, producen un ajuste fino, surgiendo diferentes posibilidades o combinaciones. En ningún caso, los clientes C, son elementos determinantes en la configuración de las rutas de visitas.

Es preciso subrayar que el objeto de la delimitación de territorios no es, en modo alguno, conseguir la uniformidad de las ventas de todos ellos.

Por el contrario los territorios se delimitan de tal modo que generen una misma cantidad de trabajo y será cometido de la dirección juzgar los resultados que cabe esperar de las tareas encomendadas.

Elaboración detallada del plan de trabajo diario del vendedor

El plan de trabajo toma importancia a causa del elevado coste del tiempo de venta, es decir, del tiempo dedicado a los clientes. Este tiempo es esencial para los fines de venta. El vendedor debe estar informado de:

  1. Las características generales de la zona y la actividad de la competencia.
  2. Quiénes son los clientes, distinguiendo entre efectivos y potenciales; valorados en su capacidad potencial para comprar, en orden a definir prioridades.
  3. Cuáles son los motivos de compra de los clientes.
  4. Cuáles son los hábitos de compra de los clientes.
  5. Los objetivos a conseguir: número de visitas, volumen de ventas, beneficios, límite de costes a incurrir, etc.
En cada plan de trabajo debe haber una previsión de tiempo determinada para cada actividad: tiempos de transporte, de visitas, cadencia y gestión de la ruta asignada.

Determinación del tamaño mínimo de cliente rentable

La estructura de nuestra clientela y la organización del trabajo, rutas, etc., de nuestra fuerza de ventas, debe garantizar la rentabilidad del esfuerzo realizado en conseguir las mismas. Así, llegamos al concepto de tamaño mínimo del cliente rentable. Dicho tamaño debe establecerse para cada tipo de cliente, y para cada tipo de producto, o familia de productos que tengan un sondeo de costes homogéneo.

La gerencia de ventas deberá plantearse la oportunidad de mantener en la cartera de clientes activos, todos aquellos que no alcancen los ratios oportunos.
Publicidad
Comunicación de errores o erratas en los contenidos Errores y/o erratas

Apps:

Descargate gratis el cuadro de cuentas  para tu smartphone Calcula préstamos, leasing, depósitos y planes de pensiones con tu smartphone Disponible en App Store Disponible en Google Play

Patrocinador: